Управленческие ошибки, которые могут стать фатальными

Как разрушить успешную компанию

В этой статье мы расскажем о том, как правильно разрушить процветающую компанию, руководствуясь при этом благими намерениями и следуя советам бизнес-тренеров, но не задумываясь, сочетаются ли эти советы с корпоративными ценностями и культурой. Описанная ниже ситуация может возникнуть в любом бизнесе, но наиболее критична она для компаний, главный актив которых — высококвалифицированные сотрудники. В бюро переводов это менеджеры, переводчики и редакторы.

Исходная ситуация: руководитель достаточно успешной компании начал ощущать некую стагнацию в ее развитии или ему просто наскучили ежедневные рутинные действия. Ему не нравится, как сотрудники общаются друг с другом, как себя ведет руководство среднего звена, как используется рабочее время, интернет и т. п. А еще он где-то слышал, что конкуренты более эффективны в финансовом плане. И вот такой руководитель проходит пару тренингов, прочитывает несколько брошюр с заголовками вроде «Как укротить хаос вокруг себя», находит единомышленников среди друзей-руководителей — и, уверовав, что ему открылось некое тайное знание, начинает вершить реформы. Ниже мы рассмотрим, к чему они порой приводят.

Все по расписанию!

Первая и самая очевидная «инновация», которая приходит в голову, — регламентировать время сотрудников: ввести строгие требования, касающиеся времени прихода и ухода с работы, запретить пользоваться мессенджерами и социальными сетями, установить на компьютеры отслеживающие программы, в тяжелых случаях — развесить в офисе видеокамеры. Затем — анализировать, кто сколько времени проводит в чате, Фейсбуке или на любимом тематическом/новостном сайте. За опоздания или действия, не связанные с работой, — требовать объяснений в письменном виде.

Теперь представим обычную ситуацию: вчера сотрудник задержался на работе на пару часов, чтобы сдать важный проект (то есть работал сверхурочно), а сегодня застрял в пробке или просто немного задержался утром, из-за чего опоздал в офис на 20 минут. Но срочных работ на утро нет, и он приходит в офис, гордясь своим вчерашним свершением. И тут его с порога огорошивают — его вызывают «на ковер» и требуют объяснить опоздание, причем в письменном виде.

Что он почувствует? С его точки зрения, вчера он избавил компанию от неприятностей, но этого никто не оценил, — наоборот, придрались к посторонней ни на что не влияющей мелочи. Вслух он об этом, конечно, не скажет: он напишет бумажку-отписку и вручит ее с нарочито виноватым видом, но с неприличным жестом за спиной. А про себя решит: «Ладно: вы ко мне формально — и я к вам формально». В дальнейшем он будет заботиться не о том, чтобы сдавать проекты в срок, а о том, чтобы уходить из офиса в 18:01. Кроме того, он расскажет об этом случае коллегам — и они наверняка станут на его сторону и будут действовать так же.

Итог печален: команда фанатов, которая раньше была готова к любому авралу и ориентировалась на результат, отныне машинально покидает рабочие места в конце рабочего дня, даже если при этом срываются сроки сдачи проектов. А ведь вы сами установили эти правила…

Что касается отслеживания рабочего времени, чаще всего оно мало на что влияет. Испугавшись наказаний, сотрудники перестанут общаться в скайпе, заходить в Facebook и смотреть новости мира тяжелой музыки. Но это совсем не означает, что они станут работать эффективнее. Вероятнее всего, они посчитают такие запреты вторжением в личную жизнь и займутся каким-либо трудновыявляемым бездельем, — например, будут писать СМС-ки, бессмысленно гонять курсор по экрану, неторопливо ходить по офису с какими-то бумажками или создавать другую иллюзию бурной деятельности. Если в сотруднике убито искреннее желание приносить пользу и выполнять работу качественно, он просто начнет мимикрировать, не стремясь приносить пользу.

Обычно возражают: это будет видно по результатам работы. Но ведь это будет видно и без тотальной слежки и дополнительного морального давления. Неэффективные сотрудники не повысят свою эффективность, а вот эффективные будут демотивированы.

Блокируем доступ!

Еще один метод — заблокировать доступ ко всем сайтам и приложениям, которые потенциально могут «съедать» рабочее время сотрудников, и написать формальную процедуру их разблокировки. Идея вроде бы благая — чтобы переводчики «занимались делом», а не лазили по посторонним сайтам в рабочее время.

Но вот переводчику понадобилась информация о социальном устройстве Византийской империи или о модельном ряде какого-либо автопроизводителя. Поиск в Интернете привел его на заблокированную веб-страницу. Согласно процедуре, он должен подать запрос о ее разблокировке на имя непосредственного руководителя, а тот — одобрить его и дать соответствующее указание системному администратору. Даже если все это будет проделано без задержек, разблокировка займет минут 20. Причем страница может оказаться бесполезной, но убедиться в этом можно, только зайдя на нее.

Пока запрос пребывает на рассмотрении, переводчик, скорее всего, просто будет переводить текст дальше, так и не получив нужную информацию. В лучшем случае он проверит свой перевод после разблокировки. Как быть, если полезной информации на сайте не окажется? Искать новые сайты и подавать новые запросы? За день добросовестный переводчик подаст десятки подобных запросов, потратив на их написание массу рабочего времени. В лучшем случае переводчики со временем начнут добывать справочную информацию самостоятельно (например, с личных смартфонов), в худшем — смирятся с тем, что такая «роскошь» им «не положена».

Краткие итоги этого нововведения:

— страдает качество услуг, предоставляемых клиентам;

— сотрудники лишаются мотивации;

— их мнение о руководителе резко падает.

Контролируем общение!

Вас заботит, чтобы сотрудники «правильно» общались друг с другом и не тратили драгоценное время на нерабочие разговоры, поэтому вы решили отслеживать их переписку, установить правила устного общения, определить недопустимые темы и т. п. Радужная картина: все общаются только по делу, о компании и о вас говорят только хорошее, никто не произносит неудобных фраз, вам отдают честь при встрече, а рядовые сотрудники обращаются к руководителям среднего звена исключительно на «Вы».

Но 18:00 карета превращается в тыкву: все покидают офис и выходят из зоны вашего контроля. И сотрудники преображаются: они разговаривают друг с другом откровенно, не стесняясь выплескивать эмоции и обязательно упоминая вас. Собравшись в каком-нибудь пабе, они снимают маски, которые вы на них силком надели, и перемывают вам косточки, напрочь забыв о субординации. Если среди них не найдется подхалим, вы вряд ли об этом узнаете. Со временем вы перестанете понимать собранный вами коллектив: начнутся недомолвки и интриги.

Все гордимся компанией!

Еще один способ поднять боевой дух — заказать всяческой продукции с символикой компании и заставить пользоваться ею на каждом шагу. Например, установить в углу комнаты «знамя команды», приколоть к одежде значки с логотипом, облачить сотрудников в «мотивирующие» футболки и культивировать уважение к этим символам. Еще можно объявить конкурс стихов или рисунков, посвященных компании…

Идея на самом деле не так уж плоха. Но если она принудительно внедряется в компании с нездоровой атмосферой, причина и следствие меняются местами. Эти символы — воплощение отношения сотрудников к своей компании. Если они ею гордятся, любят ее, то и к ее символике они будут относиться уважительно. Если же атмосфера в компании гнетущая, то элементы корпоративного стиля станут восприниматься как воплощение гнета, что в итоге только усугубит ситуацию.

Тимбилдинг!

Всем руководителям нужен сплоченный коллектив, но для его сплочения иногда применяют странные методы. В общем случае руководитель придумывает жутко интересное (с его точки зрения) и обязательное мероприятие — непременно командное. Например, каждого сотрудника просят по очереди упасть спиной назад, а остальные должны его словить — считается, что при этом вырабатывается доверие к ним. Или устраивают караоке и заставляют каждого спеть «очень популярную» песню, или выдернут зазевавшегося сотрудника на трибуну и требуют, чтобы он станцевал с большим плюшевым медведем…

Человек, который не разделяет ваших представлений о развлечениях, но вынужден участвовать в том, что считает театром абсурда, чувствует себя крайне неуютно. Особенно сложно интроверту, которого сделали центром внимания и вынуждают, например, участвовать в рэп-батле (при том, что он слушает исключительно рок): представление получается унылым, а человек чувствует себя морально изнасилованным.

Команда формируется не в ресторане или парке развлечений, а в работе. Неформальные мероприятия идут на пользу тогда, когда все сдружились, преодолевая общие рабочие трудности, выручая друг друга в нестандартных ситуациях, общаясь на разные темы во время работы, перекуров и обеденных перерывов. Если же между сотрудниками тлеют нерешенные конфликты, вряд ли они станут друзьями после пары бокалов пива. И, конечно, на корпоративах нельзя устраивать «принудиловку»: все должны чувствовать себя непринужденно, иначе, придя домой, каждый будет думать: «Лучше бы вместо этого цирка выписали премию!».

Перестаньте платить много денег сотрудникам

Это – самый, самый-пресамый важный момент, который каждый должен помнить, как «отче наш». Это просто бессмысленно, предыдущие три пункта – гарантированный дисконт трудовой силы. Понятно, что явно и открыто так заявить не получится: есть ведь и репутация фирмы и прочие ненужные штуки. Но есть секрет, я его вам расскажу. Начните развивать корпоративную культуру. Нет, не ту, что объединяет людей и способствует эффективности бизнеса, нет – такая культура противоречит нашей цели. Нужно ввести массу строгих, глупых и абсурдных правил, назвать их корпоративной культурой и начать ее активно внедрять. Целая страна так жила около 70 лет, так что же сложного в фирме на 100 человек такое сделать? Работа за идею и общие ценности – отличное подспорье, чтобы зарплата была ниже рынка. А чтобы не возник мятеж, почаще делайте всякие праздники, олимпиады, викторины и другие мероприятия. Дарите на них победителям чайники и утюги: и им приятно, и вы не внакладе.

Введите денежные штрафы

Зачем? Чтобы все правила и приказы выполнялись безупречно. Не нужно мудрствовать лукаво, этот метод проверен веками. Например, тираны Рима это практиковали перманентно – успех колоссальный. Как и в предыдущих рекомендациях все проще простого: опоздал на работу – штраф 50 руб./минута; не выполнил распоряжение – 1000 руб. за первый раз, потом + 500 руб. каждое последующее; не смог вовремя подписать договор внутри компании – 3000 руб. из зарплаты вычитаем. Представляете, сколько денег вернется обратно: чем больше штрафов, тем меньше налоговые вычеты. Плюсы здесь – куда ни посмотри. Сотрудники в страхе, они боятся потерять работу, поэтому терпят денежные репрессии и усердно стараются выполнять задачи. Денег из компании уходит меньше, можно спокойно купить яхту и катать на ней испуганный люд в знак вашей доброй воли. Как говорится, и волки сыти и овцы целы.

Дистанционное управление

Многие владельцы компаний уверены, что ходить на работу наравне с «обычными» сотрудниками необязательно и что можно управлять компанией удаленно, попивая коктейль где-нибудь на Гоа. На практике это применимо далеко не в любой компании.

Управлять дистанционно действительно можно: современные технологии обеспечивают такую возможность. Но руководитель — это не просто управляющий, но еще и лидер, которого уважают и чьи шаги понимают. Дистанцируясь от коллектива, вы со временем переходите в разряд «чужих» и превращаетесь в виртуальную сущность, которая материализуется в офисе раз в месяц. Не ощущая вашего присутствия, сотрудники постепенно придут к выводу, что вы вообще ничего не делаете, а приходя в офис, ведете себя как слон в посудной лавке.

Сознаете вы это или нет, вы — всегда пример для своих подчиненных. Если они каждый день видят, что вы приходите в офис первым, «болеете» своей работой, полны интересных идей, — они и сами исполнятся энтузиазма. Если же вы лишь изредка спускаетесь с Олимпа, вы порождаете эмоциональную пустоту, которую рано или поздно кто-то или что-то заполнит: в коллективе появятся неформальные лидеры, и неизвестно, куда они поведут вашу команду. Поэтому, если уж вы решили самоустраниться от ежедневного посещения офиса, вы должны оставить лидера, которому компания не безразлична. Но будьте готовы, что он будет действовать по-своему и взгляды на многие вопросы у вас могут оказаться разными. Вам придется считаться с его мнением, иначе в компании неизбежно возникнет тектонический разлом, а вы окажетесь по разные его стороны.

Худшее, что можно придумать, — «включать злого хозяина» при периодических посещениях офиса, употребляя фразы вроде «Распустились тут без меня!» Этим вы как руководитель расписываетесь в своей некомпетентности: если ваши подчиненные работают только из-под палки, грош вам цена и как менеджеру, и как лидеру. Стандартам, установленным для команды, прежде всего должны соответствовать вы сами, иначе каждый сотрудник начнет думать: «А сам-то ты не распустился?»

Неэффективно распределяйте задачи

Делегирование обязанностей очень важно для развития бизнеса. Но эффективно организовать этот процесс непросто. Часто предприниматели передают управление задачей работнику и начинают полностью его контролировать, придираться по мелочам. Такое поведение в итоге может дорого им стоить.

Совет. Если вы хотите делегировать часть задач, выберите подходящего человека, дайте ему подробные инструкции и наберитесь терпения. Развитие самостоятельности вашей команды потребует и времени, и усилий.

Следуйте выбранному курсу, даже если он показал свою неэффективность

Упорные и настойчивые предприниматели имеют склонность не отступать от выбранной ошибочной стратегии, даже если результаты раз за разом не оправдывают ожиданий. Нередко предприниматели буквально влюбляются в свою идею или продукт. Сильное желание достичь успеха и неспособность взглянуть на проект со стороны приводят к тому, что бизнесмены в упор не замечают существенных недостатков.

Совет. Составьте поэтапный график и следите за показателями, есть прогресс или нет. Будьте готовы к тому, что в случае необходимости придётся изменить курс. Объективно смотрите на то, что вы предлагаете рынку. Ищите совета у людей, которые помогут вам взглянуть на ситуацию объективно.

Думайте только о том, как заработать

И последнее – скорее напоминание, а не рекомендация, потому что сказанное далее – само собой разумеющееся. Деньги! Думайте только о том, как заработать. Вся эта фантастика о репутации, о деловой этике – не более чем придумки высоколобых теоретиков управления. Люди, материалы и складские запасы – это всего лишь расходники. Ставить перед собой только доходность и ничего более – правильная, прагматичная цель. Подход такой: садитесь после новогодних праздников и пишете толстый стратегический план на год или даже на пять лет вперед. Подробно опишите, сколько и когда будет получено денег, их источники и куда они перетекут. Да, это противоречит корпоративным интересам компании, да это риск ей навредить. Но так делают все и значит это правильно. Так что, спорить бессмысленно. Задача бизнеса – зарабатывать деньги любой ценой!

Восемь способов убить бизнес

Кажется, все секреты успешного построения бизнеса уже раскрыты и все формулы общедоступны, но почему-то компании продолжают совершать непростительные ошибки и банкротиться.
Возможно, дело в том, что предпринимателям забывают рассказать, чего категорически не следует делать, чтобы не загубить бизнес. Авторы «СБ», изучив множество кейсов — от классических примеров из истории глобальных корпораций до промашек малоизвестных российских компаний из сегмента малого бизнеса, — составили свод «вредных советов», которым призывают следовать всех, кому до смерти надоел свой бизнес.

№1
Старайтесь занять как можно больше рыночных ниш. Только так вы узнаете, в какой нише вас ждет успех.

Apple в действительности не производила принтеры, а только ставила «яблочный» логотип на изделия HP

Компания Apple закончила 1997 год с убытком более $1 млрд. В течение трех лет перед этим ее доля на рынке ПК стремительно падала, и компания неумолимо катилась к краху. Только что вернувшийся в компанию Стив Джобс нашел Apple невероятно расфокусированной. Джобс впоследствии вспоминал, что три недели не мог разобраться, какую из множества моделей Macintosh оставить, а какую снять с производства, пока не начал задавать разработчикам вопрос: «Какую модель посоветовать другу?»

В итоге Джобс урезал ассортимент на 70%, потребовав создать по одному идеальному продукту в каждой из четырех ниш: для потребителей и профессионалов, портативный и стационарный. В итоге стационарным компьютером для профессионалов стал Power Macintosh G3, портативным устройством — PowerBook G3. Для потребительского рынка был разработан настольный компьютер iMac, а в качестве портативного устройства выступил iBook.

Новая стратегия потребовала от Apple уйти из нескольких сегментов. Например, сейчас мало кто помнит, что под маркой Apple продавались принтеры. Джобс также отказался от разработки планшетного компьютера Newton, который можно считать ранним (опередившим свое время) прототипом iPad. Джобс, по его собственному признанию, верил в эту технологию, но сфокусированность была для него важнее.

Работа над ошибками. Расфо­кусированность — одна из самых часто встречающихся проблем, которой подвержены не только молодые компании. Вместо глубокого анализа рынка такие компании предпочитают занимать все свободные ниши в надежде получить больше прибыли. В краткосрочной перспективе, возможно, им это удается. Минусы очевидны: размытый ассортимент, компания ни в одной сфере не может считать себя экспертом. На деле это означает еще и отсутствие сильного брэнда, а в итоге — поражение в конкурентной борьбе, поскольку компания просто не может говорить о каких-то уникальных конкурентных преимуществах. В продуктовой линейке появляются позиции, не пользующиеся спросом, при этом на них фактически впустую тратятся ресурсы компании.

№2
Утром стулья, вечером деньги. Так у вас будет больше клиентов.

Антон Ковалевский, владелец компании Yellow­banana, занимающейся разработкой и продвижением сайтов, часто разрешал контрагентам оплачивать услуги с отсрочкой. Большая «дебиторка» вынуждала его самого становиться должником. «Первыми моими клиентами были такие же старт­апы, как и мой собственный: у них была идея, но они не знали, как вести бизнес, и из-за этого вечно задерживали платежи, — рассказывает Антон. — А я не умел отказывать потенциальным клиентам и не знал, как планировать финансы, чтобы избежать кассового разрыва».

Накопившаяся «дебиторка» стала особенно довлеть над бизнесом с лета 2012 года, когда Антон стал привлекать в проект внешних исполнителей, которым необходимо было платить стабильно и в срок. В июле 2012 года два ключевых клиента (всего клиентов тогда было 20) фирмы Ковалевского не смогли оплатить оказанные им услуги. Платежей от остальных клиентов оказалось недостаточно, чтобы Антон мог рассчитаться с исполнителями: не хватило 100 тыс. рублей, что на тот момент составляло около 70% от среднемесячного оборота. Антону, не любившему российские банки за грабительские проценты, пришлось брать кредит на выплату зарплаты. Его следующим шагом было привлечение в компанию финансиста (на тот момент в штате было всего трое сотрудников), а с начала 2013 года фирма принимает заказы только на условиях предоплаты.

Работа над ошибками. Кассовый разрыв наступает, когда сроки поступления денег не совпадают со сроками уплаты по кредитам, выдачи зарплаты и т.д. Чтобы избежать его, планируйте движения денежных потоков, берите с клиентов предоплату.

№3
Плохо покупают? Проведите ребрэндинг. Потребители станут гораздо лояльнее, когда увидят ваш новый логотип.

Пачка справа на 20% меньше нравилась потребителям, хотя внутри был тот же сок

В декабре 2008 года PepsiCo объявила о готовящемся фуроре, который должен был произвести новый дизайн упаковки соков Tropicana. Компания Arnell Group, разработчик этого дизайна, вторила, призывая всех предвкушать скорое появление результатов пятимесячных креативных изысков на прилавках магазинов. Соки в новом обличье поступили в продажу 1 января 2009 года, и объем выручки тут же стал падать. В период до 22 февраля PepsiCo недополучила $33 млн. На седьмой неделе в компании признали, что ребрэндинг провалился, и стали заменять пачки сока с неудачным дизайном на упаковки старого образца. Проблема была в том, что творение дизайнеров Arnell Group оказалось слишком стерильным: погнавшись за простотой, они создали упаковку, напоминавшую private labels.

Работа над ошибками. Изменить себя, не изменив клиенту, — главная задача бизнеса при ребрэндинге. Прибегать к нему стоит в нескольких случаях: изменились рыночные условия, к которым существующий брэнд не может приспособиться; брэнд плохо запоминается; у брэнда недостаточный потенциал для развития. Помимо привлечения новых клиентов компания должна помнить о том, что именно в ней привлекает существующих, и не потерять это.

№4
Стройте амбициозные планы и не жалейте денег на их реализацию.

Американский провайдер Global Telesystems Group с 1995 года начал активную экспансию на рынке Европы. Через четыре года компания стала лидером региона по протяженности своей сети, достигшей 12 тыс. километров. Общий объем инвестиций в ее развертывание превысил $1 млрд. Сеть охватывала 12 крупнейших городов Европы (включая Москву) и обслуживала 35 тыс. бизнес-клиентов в 20 странах. В том же году акции GTS выросли до $90 (годом ранее, на старте IPO, они стоили $20). Но уже через год подешевели на 90%. В 2001 году GTS объявила о своем банкротстве. Брайан Томпсон, бывший CEO компании, признал, что приход в Европу «был скорее экспериментом, чем бизнесом, и притом неудачным», а все потому, что «на рынке не было трафика для адекватного наполнения мощностей сети». Как отмечали аналитики агентства Analysys, к моменту прихода GTS европейский рынок уже был насыщен локальными провайдерами. «Оптоволокно» в масштабах, предложенных GTS, оказалось ненужным рынку.

Работа над ошибками. Перед выбором новой стратегии развития или выводом нового продукта обычно оцениваются очевидные факторы, влияющие на спрос (цена, товары-заменители). Если ваш товар теряет позиции, стоит не только задуматься над тем, как изменить существующий продукт, но и поискать в отрасли то, что может стать источником для роста.

№5
Выпустите принципиально новый продукт под своим брэндом. И желательно снимите с производства старый.

Это йогурты Cosmopolitan. А вы бы купили чипсы «Свой Бизнес»?

В конце 1970-х годов Coca-Cola столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны других производителей безалкогольных напитков (таких как PepsiCo, см. пункт 3). Чтобы оставаться на первом месте, в марте 1985 года в компании решили выпустить новый продукт, а классическую колу снять с производства. Возмущению покупателей не было предела, продажи New Coke были крайне низкими, а тем временем предприимчивые дельцы скупали на рынке остатки «старой доброй» колы и безбожно спекулировали ей. В июле того же года под давлением общественности Coca-Cola пришлось вернуться к классической формуле. В компании признались, что, прежде чем выпустить новый продукт, были проведены тщательные исследования, в которых изучили реакцию на выпуск New Coke, но никто не догадался изучить реакцию на снятие с производства всеми любимой Coca-Cola.

Зажигалки, авторучки… Продолжите ассоциативный ряд

Журнал Cosmopolitan в 1999 году решил выпускать под собственным брэндом… йогурты. На то была веская причина: издатели знали, что здоровое питание — то, чем интересуются их читательницы. Более того, в Cosmo провели исследование, в результате которого выяснили, что 65% британцев периодически едят в своей спальне. Эти факторы привели к тому, что Cosmopolitan решил выпускать под собственным брэндом йогурты и продавать их дороже среднерыночных цен. Через полтора года продукт был снят с производства.

Компания Bic, сделавшая себе имя на простых одноразовых продуктах — бритвах и зажигалках, — решила почему-то выпустить под собственным брэндом еще и нижнее белье. Покупатели так и не смогли в своих головах должным образом соединить Bic с трусами.

Работа над ошибками. Запуск нового продукта — это всегда большой риск, и даже всемирно известные брэнды при этом часто терпят фиаско. Поэтому, прежде чем вывести на рынок новинку, убедитесь, что причинно-следственные связи для ее запуска видит не только ваш маркетолог.

№6
Вы лучше знаете, что нужно клиентам. Вы предлагаете — они соглашаются.

До лета 2011 года американская компания Netfix предлагала своим клиентам за абонентскую плату $10 в месяц брать напрокат DVD и смотреть видео онлайн. Отчасти такая бизнес-модель отражала уровень развития технологий: не у всех клиентов был достаточно быстрый интернет, чтобы пользоваться потоковым вещанием. Но в 2011 году руководство Netfix решило, что диски становятся частью истории, а будущее за потоковым вещанием через интернет. Клиентам предложили выбрать, где они хотят быть — в прошлом или в будущем. Отныне абонемент на прокат DVD стоил $8 в месяц, и столько же стоил доступ к коллекции фильмов онлайн. Тем, кто еще не определился с выбором носителя, не повезло: для них тот же сервис, который прежде стоил $10, стал стоить $16. Пользователи, привыкшие иметь все и сразу, были в такой ярости, что Netflix за короткое время потеряла 800 тыс. подписчиков. Акции компании, торговавшиеся по $300, за три месяца подешевели до $77, а общая капитализация сократилась на $12 млрд.

За стремление поскорее попасть в будущее Netflix заплатила дорого

CEO Netfix Рид Хастингс позднее скажет, что знал о том, что недовольные клиенты будут, но рассчитывал, что их будет меньше и что их возмущение быстро затухнет. Самое обидное, что Рид был в чем-то прав, предложив новую стратегию, ведь сейчас оптические диски практически стали уже артефактами. Но попытка навязать свое видение будущего обернулась для Netflix катастрофой.

Работа над ошибками. Методы реагирования на жалобы клиентов могут стать тем водоразделом, который отделяет успех от провала. Очевидно, бизнес, который использует жалобы, чтобы повысить собственную привлекательность, а заодно и улучшить отношения с клиентами, сделав их более близкими и открытыми, имеет больше шансов выжить.

№7
Инновации — это хорошо, но сейчас есть дела поважнее.

Так выглядела первая цифровая камера, которую Kodak в 1975 году изобрела на свою голову

Когда-то слово Kodak было синонимом фотосъемки. Но через сотню лет после основания компания сама вырыла себе яму — первой запатентовала цифровую фотокамеру, ставшую могильщиком фотопленки. Запатентованный продукт не спешили выводить на рынок, т.к. технология была слишком несовершенной (разрешение матрицы — 0,1 мегапикселя). В 1975 году было сложно поверить в то, что будущее за цифровой съемкой. Собственно, и в 1990-е годы качество цифровых снимков оставалось настолько убогим, что Kodak все еще не ощущала угрозы. В 1997 году акции компании торговались по $92. Но в начале 2000-х японские и корейские компании стали выводить на рынок дешевые цифровые камеры, и пока Kodak соображала и пыталась переориентироваться, отдав производство на аутсорсинг, пользователи по всему миру уже держали в руках камеры Canon и Nikon. Новые цифровые модели Kodak не вызвали на рынке ожидаемого интереса — азиатские конкуренты успели уйти далеко вперед.

Вслед за падением спроса на традиционные камеры упали продажи пленки и фотобумаги. В 2004 году акции Eastman Kodak перестали входить в индекс Dow Jones, который не покидали 70 лет, а еще через два года компания прекратила выпуск цифровых фотоаппаратов под своим брэндом. 2007-й стал последним прибыльным годом для Kodak. В 2011-м акции рухнули на 90%. Компания попыталась выйти из кризиса, продав патенты, но выручила за них всего $525 млн вместо ожидаемых $2 млрд. В начале 2012 года компания начала процесс банкротства, из которого вышла в сентябре 2013 года. Сейчас Kodak — лишь брэнд, который используют по лицензии другие производители.

Работа над ошибками. Лидеры рынка склонны к зазнайству и потере «спортивной формы». Уверенность в своем превосходстве, ставшая частью ДНК компании, привычка считать себя трендсеттером может дорого стоить. Хорошая новость для стартапов — чтобы сокрушить Голиафа, не обязательно быть с ним в одной весовой категории.

№8
Продаете бизнес? Диктуйте свои условия покупателю.

Мобильное приложение Snapchat позволяет пользователям обмениваться фото и видео, которые сами удаляются через 10 секунд после просмотра. Разве может быть лучший способ показать приватные картинки? В компании заверяют, что ежедневно пользователи Snapchat обмениваются 350 млн фото, в то время как в Instagram — «всего лишь» 55 млн. Неудивительно, что Facebook, уже поглотивший Instagram, сделал щедрое предложение основателям Snapchat, оценив их бизнес в $3 млрд. Основатели это предложение отвергли, рассчитывая увеличить капитализацию еще как минимум на $1 млрд. На следующий день после отказа компания оказалась в центре скандала, который вскрыл серьезные недостатки в работе приложения. Полиция Монреаля арестовала десятилетнего мальчика, который распространял откровенные фотографии 13-15-летних девочек. Фотографии были сделаны с помощью Snapchat, а девочки, конечно, были уверены, что снимки должны исчезнуть через несколько секунд. Но смышленый мальчик (и, надо полагать, миллионы подобных ему) нашел сразу несколько способов сохранить компромат: сделать скриншот, сделать фотографию экрана телефона с помощью цифровой камеры, отыскать скрытые файлы в памяти устройства. Обнаруженные недостатки приложения ставят под сомнение возможность привлечения инвестиций в размере $200 млн, с помощью которых компания собиралась увеличить собственную стоимость до $4 млрд. Более того, Snapchat теперь рискует потерять базу подписчиков (см. Netflix, пункт 6), если не сможет обеспечить безопасность личных данных пользователей.

Работа над ошибками. Если ваша конечная цель — выход из бизнеса, а бизнес растет бешеными темпами, то вам всегда будет казаться, что оптимальный момент для продажи еще не наступил. К сожалению, когда потенциал роста достигает пика и начинает снижаться, интерес потенциальных покупателей снижается опережающими темпами. История знает немало случаев, когда гордыня основателей стоила им целого состояния.

Как вредные советы внедряются на практике

Выше я представил, казалось бы, абсурдные рекомендации, но печальный опыт показывает, что они имеют место в каждой компании, в той или иной консистенции. Разумеется, все десять встречаются редко, хотя, бывает и такое. Ниже – пример одной компании, где я встретил их все. По этическим соображениям она представлена в общем виде.

Компания. Многопрофильный холдинг, который управляет сетью отелей, торговыми и бизнес-центрами. Помимо основного рода занятий компания развивает ряд непрофильных направлений. В организации работает около 4 тысяч человек.

Люди. Каждый шаг сотрудников под контролем: строго ограничено время прихода / ухода, в каждый кабинет пропуск, в рабочем времени учтены даже переходы между этажами, а на обед выделяется 48 минут и ни секундой более. Каждый документ, каждая служебная записка должна пройти согласование. Решение даже мелкой задачи растягивается на пару дней, а заключение важного договора с подрядчиком – целая эпопея, которая может длиться несколько месяцев. Что впоследствии выливалось в издержки.

Корпоративная политика испещрена контрольными процедурами, тестами и санкциями. Анализ распорядительной документации показал безрадостное соотношение – 70/30. Где 70 – наказание. Любое несогласие или попытка высказать свое мнение, отличное от принятого – увольнение. И это на всех организационных уровнях, даже среди топ-менеджмента, где, казалось бы, такого быть не должно. Только при мне сменилось три директора по персоналу, каждый из которых пытался изменить сложившееся положение дел на своем направлении. Аргументом их увольнения было: «Ваша задача – найти людей, которые примут наши правила, а не пытаться изменить их. Мы так живем уже 15 лет, и ничего. А вы тут со своими реформами…».

Развитие сотрудников – отдельная тема. Было время, когда в компании занимались этим, но после того, как несколько сотрудников, повысив квалификацию, ушли – решили прекратить. В отелях еще осталось что-то похожее на обучение, но там, по большей части, учили правильно убираться и запоминать имя-отчество коллег. Профессионалов отрасли гостеприимства из них не делали.

Размеры зарплат сотрудников и система стимулирования вызывали подавленные чувства. Ожидаемые результаты работы были описаны общими словами, поэтому трактовать эффективность можно было как угодно, чем и пользовалось руководство, выставляя каждый месяц злополучные коэффициенты. А чтобы работа вызывала еще больше «радости», каждый месяц подводились итоги по штрафам, и у некоторых сотрудников из денежного довольствия изымалось до 20% переменной части.

По результатам анонимного исследования выяснилось: 85% сотрудников недовольны правилами, которые действуют в компании. Опрошено было около 300 человек и удалось собрать 124 неповторяющихся проблемы. Думаю, здесь комментарии излишни.

Бизнес. У компании исторически сложился профиль работы, в котором был непочатый край для развития. Но амбиции главы холдинга были безграничны, а остановить хозяина опасались, поэтому все желания и стремления принимались к исполнению. Такая бесхребетность привела к формированию «уникального» мероприятия: еженедельное собрание, где 60 (!) топ-менеджеров рассказывали об успехах, которых они достигли за предыдущие семь дней. Никто не говорил о проблемах, коих была масса, только хорошее. Правдивая информация о положении дел не пересекала определенного уровня иерархии и не доходила до ушей бизнес-лидера.

И вот, известным образом, компания получила в свой портфель актив, которым она управлять не умела – новый бизнес по установке аттракционов. Бизнес рентабельный, ожидаемая окупаемость два-три года, налаженная инфраструктура и широкое поле для деятельности. Но когда «радужная» пелена сошла, оказалось, что все на самом деле не так складно: куча бюрократических нюансов в каждом городе, коммерческие риски и сезонность лишь немногие явные препятствия. Финансисты заворачивали все бизнес-планы, потому что не верили в их состоятельность. Из-за внутренней неорганизованности и страха перед неопределенностью главы нового направления упускали возможности и перспективные места «уплывали» к конкурентам. В одном из интервью с менеджерами проектов мне показали план на год, где прямо было сказано: «Установить такие-то аттракционы к такому-то сроку. Общей суммой 100(!) конструкций» – и это для компании, которая никогда этого не делала. Через полгода стало ясно, планам не сбыться. Начались сокращения.

Отдельного внимания достойна структура и система управления компании. Недаром ранее я привел в пример основателя секты саентологов – Хаббарда. Да, здесь были внедрены именно его подходы. Сейчас уже мало кто их знает, он проповедовал создание микромира, своего рода, семьи внутри бизнес-организации. Ну, а в семье, как известно, дела делаются по идейным соображениям, а не за деньги. Так думали здесь.

Единовластие хрупко по своей природе, а скрытое двухуровневое единовластие хрупко вдвойне. Концептуально – управление холдингом было собрано в руках его главы, но реально – огромный объем информации до него просто не доходил, и компанией управляла группа «старослужащих» менеджеров. Собрав все бразды правления, они постепенно сформировали деструктивную среду, которая дала о себе знать после неожиданной встряски.

Компания начала трещать, как космический корабль после столкновения с астероидом. Остановились многие проекты, начались повальные сокращения, все чаще, через разные финансовые схемы, из компании выводился капитал, ужесточились и так не мягкие правила. Меньше года понадобилось, чтобы бизнес начал свое турбулентное падение.

Зарегистрировать бизнес легче, чем избавиться

Напомню старый советского времени анекдот. На цирке вывеска – «вход бесплатно». Народ валит на представление. На выходе мужик с дубинкой и объявление – «выход 3 рубля».

Так всегда было с бизнесом в нашей Великой Стране. Зарегистрировать компанию легче, чем от нее избавиться. Я специально подобрал такое слово: не ликвидировать, а избавиться. Потому что термин «ликвидация» подразумевает определённый набор действий как со стороны участников (акционеров) компании, так и со стороны налоговых органов. Весь процесс описан в ст. 61-64 ГК РФ.

В этом процессе есть несколько неприятных для участников и руководителя моментов.

Во-первых, на ликвидацию уходит около 6 месяцев.

Во-вторых, после объявления о начале процедуры ликвидации ФНС может начать выездную проверку, а это скорее всего приведет к большому доначислению налогов.

Всем известные методы

В течение многих лет наш изобретательный предприниматель в содружестве с юристом постоянно искал (и находил) более быстрый и безопасный способ избавления от компании. Причем «юристы» все придуманные ими способы избавления гордо называют ликвидацией, а иногда «альтернативной» ликвидацией.

Эти способы всем хорошо известны, я коротко их напомню.

Метод первый

Фиктивная продажа долей в уставном капитале со сменой генерального директора.

Фиктивная, потому что доли на самом деле никто не покупает. Их переоформляют на номинальных участников и им за это платят деньги.

Новый генеральный директор, тоже, естественно, номинальный, подставной, управлять компанией не собирается. Он просто ничего не делает. Не сдает отчеты в ФНС, ему не передаются первичные документы, хотя он и подписывает акт приема-передачи (чего не подпишешь за деньги). Вот это все называют ликвидацией.

Да, предприниматель избавился от ненужной уже, скорее всего, «нагрешившей» компании. Но что он сделал на самом деле? Совершил фиктивную сделку. С начала 2012 года еще и нарушил п.1 ст. 173.1 УК РФ (создание, реорганизация юридического лица через подставных лиц, а также представление данных, повлекшее внесение в ЕГРЮЛ сведений о подставных лицах).

Метод второй

Возможны вариации на тему первого метода:

  • с переводом в другой регион;
  • с назначением директора иностранца, чтобы найти его для допроса было сложнее;
  • использование в качестве нового участника фирмы, зарегистрированной в офшоре.

Очевидно, что по сути это ничего не меняет, все сказанное про первый способ остается в силе.

С учетом нынешних информационных возможностей для правоохранительных и налоговых органов не составит труда найти всех участников сделки, допросить их и сделать соответствующие выводы.

Метод третий

Используется реорганизация путем слияния или присоединения. При этом, юридическое лицо действительно ликвидируется, но к новому, образованному в результате реорганизации лицу переходят все права и обязанности ликвидированного.

Для организации процесса регистрируют специальную компанию с номинальными (подставными) участниками и директором. Именно с ней и происходит слияние или к ней присоединение.

Чем же, как вы думаете, отличается этот способов, от изложенных выше? Только ценой и сроком исполнения, это в 5 раз дольше и примерно в 3 раза дороже. Те же подставные лица, фиктивные сделки, то же преступление.

Но именно этот способ пользуется большим спросом у предпринимателей благодаря убеждениям «юристов», что это «законная ликвидация».

Приговоров уже много

Хочу дать информацию о приговорах судов по ст. 173.1 и 173.2 УК. Желающие могут зайти на сайт https://rospravosudie.com/ и убедиться, что по стране за время действия этих норм, с 2013 года были вынесены приговоры сотням людей. В большинстве случаев, назначается наказание, не связанное с лишением свободы, штраф 100-200 тысяч рублей. Но ведь судимость потом никуда не денется. Она формально будет снята после исполнения приговора, в базе МВД останется. И фирму вернут осужденному – первоначальному владельцу.

На эту тему написано масса статей, зачем я снова к ней вернулся? Желание высказаться возникло благодаря назойливой рекламе в интернете ряда юридических компаний.

Уважаемые, давно работающие крупные фирмы, предлагают, как написано на их сайтах, «альтернативную ликвидацию», все по описанным мной трем методам.

На дворе 2017, а не 1997, а услуга до сих пор предлагается, и, по-видимому, востребована.

И что делать тогда?

Уважаемые господа бизнесмены и примкнувшие к ним бухгалтеры! Если вы считаете, что ликвидация по ГК для вас неприемлема, есть гораздо более дешёвый и безопасный способ ликвидации компании.

У него есть и недостаток: это долго.

Речь идет об исключении юридического лица из ЕГРЮЛ по решению регистрирующего органа (ст. 21.1 Федерального закона “О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей” от 08.08.2001 N 129-ФЗ).

В соответствии с этим законом, юридическое лицо, которое в течение последних 12 месяцев не представляло документы отчетности, и не осуществляло операций хотя бы по одному банковскому счету, признается фактически прекратившим свою деятельность.

Такое юридическое лицо может быть исключено из ЕГРЮЛ решением налогового органа.

Практические рекомендации

Сначала проведите сверку в ИФНС по всем налогам и сборам. Если есть долги, их обязательно нужно оплатить.

Если через год у компании обнаружится задолженность, ее не ликвидируют.

Поэтому лучше чуть-чуть переплатить по каждому КБК, чтобы не вылезли какие-нибудь дурацкие 5 копеек долга.

Закройте счета в банках.

Прекратите сдачу отчетов в ФНС.

Через год ваша компания будет признана недействующей, а затем ликвидирована решением налогового органа. Обратите внимание, это законно и бесплатно.

Источники

  • https://technolex.com/ru/articles/how-to-destroy-a-successful-company.html
  • https://spark.ru/user/15939/blog/30351/kak-razvalit-biznes-desyat-vrednih-sovetov
  • https://kpd-expert.com/2016/04/10/7-sposobov-razrushit-biznes/
  • https://mybiz.ru/articles/management/vosem-sposobov-ubit-biznes/
  • https://www.klerk.ru/boss/articles/465986/

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Лайфхаки на каждый день, полезные советы
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: